一些評(píng)論員寫下了敏捷實(shí)施中一些常見錯(cuò)誤和反模式。他們貼出了“Top X”列表，列出了需要避免的事項(xiàng)和他們曾在各種組織實(shí)現(xiàn)敏捷時(shí)見過的錯(cuò)誤。

　　Target Process的Michael Dubakov寫了兩篇博文：“10個(gè)敏捷實(shí)施中最常見的錯(cuò)誤”（Part 1; Part 2 ）。他認(rèn)為“許多公司在敏捷實(shí)施中再三犯同樣的錯(cuò)誤。”

　　他的常見錯(cuò)誤列表如下：

　　1. 從一個(gè)工具開始
　　 敏捷開發(fā)是不同的。一個(gè)工具不會(huì)立刻產(chǎn)生影響，不會(huì)由于這一工具的存在而解決多數(shù)的問題。而且，你由于需要為工具的實(shí)施投入精力，這會(huì)影響更重要的目標(biāo)--敏捷實(shí)施。

　　2. 從一個(gè)過程開始
　　多數(shù)公司是從一個(gè)過程開始的。這錯(cuò)誤不是很嚴(yán)重，但更常見。如果你讀讀Scrum相關(guān)資料，會(huì)覺得它看起來很容易啟動(dòng)。你實(shí)施所有的Scrum實(shí)踐，在若干sprint后發(fā)現(xiàn)開發(fā)有了點(diǎn)改進(jìn)，但遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期。于是熱情開始消退，過程開始退化。任何公司開始嘗試任何敏捷過程前做的第一件事應(yīng)該是，專注于敏捷價(jià)值，比如：溝通、協(xié)作、反饋、信任和熱情。如果你對這些價(jià)值中的任何一個(gè)做出妥協(xié)，就幾乎不可能實(shí)施一個(gè)良好地開發(fā)過程。

　　3.開發(fā)實(shí)踐就足夠了
　　有趣的是，開發(fā)人員傾向于實(shí)施技術(shù)實(shí)踐，像TDD、持續(xù)集成甚至是結(jié)對編程，但很少注意到溝通、整體團(tuán)隊(duì)、客戶現(xiàn)場協(xié)作和回顧。

　　4. Scrum就足夠了
　　真正的錯(cuò)誤在于，完全依賴Scrum，認(rèn)為它是能解決所有問題的過程。它能做到這點(diǎn)，但你要開放思想并愿意做各種嘗試：從結(jié)對編程到BDD。最好的敏捷教練相信，Scrum的實(shí)施應(yīng)該與XP技術(shù)實(shí)踐緊密的結(jié)合起來。

　　5. CSM無所不知
　　認(rèn)證的Scrum Master不是神。是的，他有一些關(guān)于 Scrum的基礎(chǔ)知識(shí)，但許多情況下也就僅此而已。

　　6. CST無所不知
　　認(rèn)證的Scrum培訓(xùn)師不是上帝。是的，他知道不少，也有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)。很有可能他有能力幫助敏捷的實(shí)施，但也僅僅是幫助。他也許對你所在領(lǐng)域、你獨(dú)特的狀況和你所在組織的根本問題一無所知。如果你完全依賴于 CST，把敏捷實(shí)施完全委托給他，敏捷實(shí)施將會(huì)失敗。

　　7. 職能部門應(yīng)該幸存
　　完全沒有理由保留職能部門和職能團(tuán)隊(duì)。只要可能，大家應(yīng)作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同工作。很明顯，如果測試人員在美國而開發(fā)人員在印度，這幾乎是不可能的。但如果每個(gè)人都在同一棟樓里，卻沒有跨職能的團(tuán)隊(duì)就很愚蠢了。

　　8. 我們可以不要客戶反饋

　　敏捷主要在于快速反饋。來自客戶的反饋?zhàn)顬橹匾Ｈ绻缅e(cuò)誤的方法建造了某樣?xùn)|西，這是不好的。但如果建造錯(cuò)了東西，那就太糟糕了。為什么？因?yàn)樯院竽銓⒉?得不把丟棄它。來自客戶的定期（快速！）反饋就像是在遍布礁石的海灣中航行的指南。需要在風(fēng)向和其他因素變化時(shí)不斷調(diào)整航向。客戶是最有價(jià)值的團(tuán)隊(duì)成員， 應(yīng)該得到重視。

　　9. 自我組織很容易
　　純粹 的自我組織認(rèn)為會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)。這不常出現(xiàn)，許多情況下沒有領(lǐng)導(dǎo)者，團(tuán)隊(duì)會(huì)失去生氣、變得平庸。領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置一個(gè)目標(biāo)，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)朝著正確的方向前進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)者使團(tuán)隊(duì)自信、有熱情及自我反思。最終實(shí)現(xiàn)自我組織。
　　當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者離開團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)生什么？多數(shù)情況下團(tuán)隊(duì)會(huì)出現(xiàn)倒退或慢慢退化。這是個(gè)明確的信號(hào)：能夠判斷出團(tuán)隊(duì)是否實(shí)現(xiàn)了自我組織。真正的自我組織團(tuán)隊(duì)在沒有領(lǐng)導(dǎo)者的情況下保持他們的價(jià)值和進(jìn)步。

　　10. 錯(cuò)誤的目標(biāo)（如：客戶要求我們是敏捷的）
　　如果你的客戶堅(jiān)持在他的項(xiàng)目中使用敏捷過程，你應(yīng)該為此感謝上蒼。利用這個(gè)機(jī)會(huì)作為轉(zhuǎn)折點(diǎn)，開始實(shí)施敏捷。
　　不幸的是，為了得到合約，許多公司只是試著“模擬”敏捷實(shí)施。他們派人去上CSM課程、購買一個(gè)敏捷項(xiàng)目管理工具并淺薄地實(shí)施Scrum。他們這么做沒有什么深層次的目標(biāo)和文化上的變化。他們沒有任何激情的在做這些。

　　Mike Griffiths 在博客 Leading Answers寫了篇博文：“敏捷實(shí)施反模式”，并列出了他曾見過的五個(gè)常見錯(cuò)誤：

　　1. 敏捷是銀彈 - 是的，敏捷方法能節(jié)約時(shí)間、增加商業(yè)信任及創(chuàng)作出高質(zhì)量的產(chǎn)品，但他們不是銀彈.他們不會(huì)扭曲空間或是時(shí)間，讓你在有限時(shí)間、預(yù)算和資源的限制下能交付更多工作。

　　2. 把敏捷作為無規(guī)范的借口 - 與他人的觀念相左，敏捷方法不是拋棄規(guī)范，跳過規(guī)劃和評(píng)估就直接開始編碼。敏捷方法中包含了許多高度規(guī)范的活動(dòng)和技術(shù)，比如：測試驅(qū)動(dòng)開發(fā)、 Wideband Delphi估算法，并且雙周迭代規(guī)劃及評(píng)估會(huì)議需要許多規(guī)范。

　　3.敏捷不需解釋 - 項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)不在真空里；他們會(huì)與組織內(nèi)許多其他干系人交流。而首先在你的團(tuán)隊(duì)和你有更多影響力的領(lǐng)域?qū)嵤┟艚菀苍S會(huì)更容易些，但總有一天你要向其他人解釋一下這些工作實(shí)踐。

　　4. 淺反饋- 敏捷方法依賴于來自不斷發(fā)展的系統(tǒng)的反饋，以確認(rèn)理解正確并驗(yàn)收已完成工作。典型的新功能會(huì)演示給客戶，并留下測試環(huán)境供他們實(shí)驗(yàn)并收集反饋。我們很容易 認(rèn)為，收到很少或沒有反饋意味著用戶一定對我們開發(fā)的產(chǎn)品很滿意。然而更可能的是，客戶沒有真正正確地去察看它、或沒有用實(shí)際數(shù)據(jù)或場景測試它。

　　5.依戀敏捷過程 - 人們對敏捷方法抱有熱情，這是件好事。但如果人們開始過于專注于過程，并犧牲商業(yè)價(jià)值的交付，那就有問題了。通常，項(xiàng)目的建立和進(jìn)行是為了實(shí)現(xiàn)一些商業(yè)改變或改進(jìn)。我們不是要實(shí)踐完美的方法，最終的目標(biāo)是讓我們的投資者和用戶滿意，而不是沉迷于過程或構(gòu)建履歷。

　　Craig Larman和Bas Vode寫了篇名為“大型敏捷實(shí)施的十大組織障礙”的文章，這篇文章“詢問了一群在大型公司內(nèi)工作或與之合作的敏捷開發(fā)專家，什么是最具挑戰(zhàn)性的組織障礙。

　　他們的前十列表包括下面這些：

　　10. Jeff Sutherland，Scrum的共同創(chuàng)始人，認(rèn)為不能移除組織障礙是大型組織中的主要障礙。

　　9. Peter Alfvin，一名經(jīng)驗(yàn)豐富的開發(fā)經(jīng)理，他參與了在施樂引入精益原則，Petri Haapio是Reaktor Innovations公司敏捷培訓(xùn)部門的主管。他們兩人都提到了，為追求成本‘節(jié)約’和‘協(xié)作’的部門集中化導(dǎo)致了本地優(yōu)化，這成為了一個(gè)障礙。

　　8. Sami Lilja，諾西網(wǎng)絡(luò)的敏捷開發(fā)活動(dòng)全球協(xié)調(diào)官，注意到一些組織認(rèn)為學(xué)習(xí)是浪費(fèi)時(shí)間和金錢。

　　7. Larry Cai，上海愛立信的專家，提到職能組織（單一職能團(tuán)體）是最大的障礙之一。他們阻礙單位間的溝通，并助長了單位之間的指責(zé)。

　　6.Esther Derby，顧問、教練、協(xié)調(diào)專家并著有兩本關(guān)于組織學(xué)習(xí)的書，認(rèn)為促進(jìn)本地優(yōu)化勝過全球優(yōu)化的系統(tǒng)是主要障礙。她給出了一些例子，包括目標(biāo)管理（MBO）和預(yù)算系統(tǒng)。

　　5. Mike Bria，前西門子醫(yī)療系統(tǒng)敏捷教練，提到“自我進(jìn)行改進(jìn)”是個(gè)障礙。他強(qiáng)調(diào)了一個(gè)有問題的態(tài)度：人們在讀了一兩本書后認(rèn)為“我們知道怎么做了”。

　　4. 某A.（按當(dāng)事人要求匿名），某大型電子商務(wù)網(wǎng)站的一名Scrum培訓(xùn)師，提到個(gè)人績效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)是個(gè)主要障礙。它們會(huì)使開發(fā)人員和經(jīng)理們感到沮喪，妨礙團(tuán)隊(duì)績效并促進(jìn)里命令和控制式管理。

　　3. Lü Yi，諾西網(wǎng)絡(luò)杭州的一名Scrum培訓(xùn)師及大型開發(fā)團(tuán)隊(duì)的部門經(jīng)理，認(rèn)為“承諾游戲”和不切實(shí)際的允諾是主要的組織障礙。這導(dǎo)致走捷徑、持續(xù)救火及遺留代碼。

　　2. Diana Larsen，協(xié)調(diào)專家、與Esther Derby合著<敏捷回顧>一書，簡單地說道，“假設(shè)一切全都與開發(fā)人員有關(guān)。”

　　1. 幾乎每個(gè)人都認(rèn)為“認(rèn)為敏捷是銀彈和膚淺的敏捷實(shí)施”是主要障礙。

　　除此之外，Larman和Vode提到另外兩個(gè)他們常見的阻礙：

　　Craig認(rèn)為關(guān)鍵阻礙是每個(gè)工作者的文化而不是真實(shí)的團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)合作的文化。他拜訪了許多表面上在應(yīng)用Scrum的個(gè)人，并看到些癥狀，如：“Jill做Jill的任務(wù)，Raj做Raj的任務(wù)”等等，而不是“整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起”的結(jié)對行動(dòng)，在團(tuán)體內(nèi)多方學(xué)習(xí)。

　　Bas認(rèn)為管理人員和第一線的人員之間的分歧是關(guān)鍵障礙。經(jīng)常是這樣，管理層的變動(dòng)對做真正有價(jià)值工作沒什么影響（或者說，至少?zèng)]有正面的影響）。同樣地，第一線的開發(fā)人員做的決定通常與組織的方向不一致。

　　由Cory Foy 提供的另一個(gè)列表可以在這里看到。

　　什么是實(shí)現(xiàn)敏捷技術(shù)中的常見錯(cuò)誤和問題？團(tuán)隊(duì)和組織如何才能避免它們？

　　查看英文原文：Common Mistakes in Agile Adoptions

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